Introdução à Administração

INTERESSES CONFLITOS E PODER

As organizações vistas como sistemas políticos
Interesse, conflito e poder fazem parte do dia-a-dia empresarial. Para que uma empresa que convive com estes fatores não seja afetada há que tomar medidas. Tais medidas são, na maior parte das vezes, medidas políticas. Essa tomada de decisões conduz à criação de uma organização que assenta num sistema político.

Há um enorme conflito entre cidadania e trabalho. Durante o horário de trabalho, em muitos casos são retirados alguns dos nossos direitos. O único verdadeiro direito que temos enquanto trabalhadores é a legitimidade de ir procurar outro lugar onde possamos exercer as nossas funções (caso não estejamos contentes com o emprego que temos).

Aos diretores das empresas estão geralmente associadas palavras como autoridade e poder. Por essa razão e por muitas outras podemos encará-las como governos, segundo os quais os princípios políticos variam.

A idéia que temos sobre as empresas que são constituídas por um conjunto de pessoas que trabalham para um objetivo comum está na maior parte das vezes errada.

Cada pessoa tem uma diferente percepção da vida empresarial sendo que, na maior parte dos casos é encarada como uma vida em que há que triunfar a todo o custo.

E, ainda outras por sistemas tecnocratas – liderança conseguida à custa do uso de conhecimento ou pela pura habilidade de resolver problemas cruciais. Já se tentou adotar modelos de organização considerados mais justos – os trabalhadores assumiam diretamente (através de alguém que fosse eleito) o controle da empresa.

Pode dizer-se que cada empresa tem o seu tipo de sistema político implementado. Algumas se regem por sistemas democráticos – todos têm direitos iguais e todos estão envolvidos nas tomadas de decisões (ou então são nomeadas pessoas, através de eleições, em que todos votam em quem se encarrega de tomar as decisões),

Outras por sistemas autocráticos – o poder é de um pequeno grupo de indivíduos e é suportado por controle de recursos críticos, censura ou privilégios pessoais

Passaram a existir sistemas organizativos de aspecto totalmente diferente, visto que se verificou que nos sistemas mistos (gestores e trabalhadores), estes eram afastados das grandes decisões. Deve destacar que nem sempre o caso em que os trabalhadores assumem controle total é o mais proveitoso para a organização – há que , para assegurar o bom funcionamento, tomar decisões pouco populares (que acabam por não ser tomadas porque prejudicam os colegas de trabalho).

Três fatores são decisivos quanto à classificação de organizações – INTERESSES, CONFLITOS E PODER.

Em organizações unitárias todos lutam por um objetivo comum. O conflito é raro. Conceitos como autoridade, liderança e controle tendem a ser encarados como palavras-chave que levam a organização a uma direção certa.

Em organizações pluralistas, os interesses individuais e os empresariais se misturam. Olha-se para o todo empresarial como uma coligação solta que só se une em torno de alguns objetivos específicos. O fator poder cria e soluciona conflitos. Há uma pluralidade, no que se diz à aquisição de poder.
As organizações radicais relacionam-se por uma enorme influência de fatores como poder e interesses.
A organização transforma-se num campo de batalha em que as forças oponentes se combatem mutuamente. O conflito desenvolve-se em larga escala. As relações de poder são vistas como reflexos das relações de poder existentes na sociedade.


A metáfora política ajuda a organizar, visto que estabelece regras relacionadas com o uso de poder (situa-se no centro das análises organizacionais). Serve também para definir e esquematizar os objetivos, interesses e benefícios. Transmite alguma racionalidade às decisões tomadas. Ajuda a encontrar formas de superar as limitações que a idéia de organização por si só transmite. Ajuda também a compreender o que se passa (em detalhes) no seio do sistema – conflitos, forças discordantes. É inevitável. Tudo o que seja organização ou negócio tem o seu caráter político.
As organizações vistas como sistemas de governo
É comum vermos os termos autocracia e democracia sendo utilizados para descrever a natureza de uma organização. Quando isto acontece, está-se, implicitamente, estabelecendo-se paralelos entre as organizações e os sistemas políticos de governo. Do mesmo modo, quando fala-se em organizações burocráticas ou tecnocráticas, estamos caracterizando a organização em termos de um estilo particular de regra política.

Estas palavras têm em comum o sufixo cracia (do grego kratia ), que significa poder ou governo. O seu prefixo indica a natureza precisa do poder ou da forma de governo empregado.

Os tipos mais comuns de regimes político encontrados nas organizações são:

AUTOCRACIA
BUROCRACIA
TECNOCRACIA
DEMOCRACIA

Geralmente, na prática, encontramos tipos mistos de organizações. A análise política propõe que se descubra quais princípios são mais marcantes, onde, quando, porque e como predominam. A seguir, algumas características de organizações que possuem os estilos acima citados.

Autocracia - governo absoluto em que o poder é sustentado por um indivíduo ou por um pequeno grupo e apoiado pelo controle de recursos para invocar privilégios pessoais.
Burocracia - regra exercida por meio da palavra escrita.
Tecnocracia - regra exercida através do uso do conhecimento, poder de especialistas e habilidade de resolução de problemas relevantes.

Organizações Democráticas: o poder de regulação permanece nas mãos do demos (povo). Este poder pode ser exercido através de formas representativas de administração, segundo as quais os diferentes usuários são formalmente representados nas decisões, como sistemas de co-gestão ou coalizão, ou na forma de controle pelo trabalhador ou pelos acionistas. Também pode ser exercido diretamente, através de formas participativas de decisão, onde todos dividem o processo administrativo.

Há três tipos principais de sistemas democráticos que podem ser encontrados em organizações
Co-gestão: as partes opostas entram em entendimento para gerar juntas interesses mútuos. Cada uma das partes retira o seu poder de uma fonte diferente.

Democracia Representativa: a regra é exercida pela eleição de membros que têm mandato para agir em nome daqueles a quem representam, por um período determinado. O controle da empresa está nas mãos dos trabalhadores ou acionistas.

Democracia Direta: cada um tem direito igual de governar tomando parte em todas as decisões (ex.: organizações comunitárias). A auto-organização é a maneira–chave da organização
As organizações vistas como sistemas de atividade política
Para entender a dinâmica política diária de uma organização, também é necessário explorar o processo pelo qual as pessoas se engajam em atividades políticas dentro dela. Pode-se analisar as práticas organizacionais de um modo sistemático, focando o relacionamento entre interesses, conflito e poder.

As políticas organizacionais surgem quando pessoas diferentes, pensam de modo diferente e querem agir de modo diferente. Esta diversidade cria uma tensão que deve então ser resolvida através de meios políticos.

Autocraticamente (“Vamos fazer dessa forma”)
Burocraticamente (“Espera-se que façamos dessa maneira”)
Tecnocraticamente (“A melhor maneira de faze risso é desta forma”)
Democraticamente (“Como vamos fazer isso”)
Para o entendimento das atividades políticas, devemos analisar os interesses, compreender os conflitos e pesquisar o poder, suas fontes e sua natureza.

ANÁLISE DE INTERESSES

Interesses referem-se a um conjunto complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção. Vivemos no meio de nossos interesses, freqüentemente percebendo os outros como “intrusos”, engajando-nos prontamente em ataques ou defesas destinados a sustentar ou melhorar nossa posição. O fluxo da ação política acha-se intimamente relacionado com esta maneira de posicionamento pessoal.

A maioria das teorias têm a visão de que as organizações sejam empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum. Em contraste a isso, a metáfora política encoraja a ver as organizações como redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da oportunidade, por exemplo, de ganhar a vida, de desenvolver uma carreira, de perseguir um objetivo ou meta desejados. As organizações são compostas por coalizões e a construção da coalizão é uma importante dimensão de quase toda a vida organizacional.

As coalizões surgem quando grupos de indivíduos ficam juntos para cooperar com relação a assuntos específicos, eventos ou decisões, ou então propor valores específicos e ideologias.
As organizações são coalizões no sentido de que elas compreendem grupos formais ou informais (administradores, acionistas, clientes, fornecedores) com interesse ou participação na organização, mas cujos objetivos e preferências diferem.

As pessoas nas organizações podem perseguir os seus interesses seja como indivíduos, seja como membros de grupos de interesses específicos ou coalizões mais generalistas, sendo esta distinção freqüentemente útil. Em muitas organizações, existe sempre uma coalizão dominante que controla áreas importantes da política. Tais coalizões usualmente são construídas em torno do diretor presidente ou outro ator-chave na organização, com cada participante fazendo solicitações e contribuições à coalizão como preço da participação.

Todas as coalizões têm que atingir algum tipo de equilíbrio entre as recompensas e contribuições necessárias para sustentar a afiliação, um equilíbrio freqüentemente influenciado por fatores tais como idade, posição organizacional, educação, tempo na organização, bem como valores e atitudes.


A COMPREENSÃO DO CONFLITO

O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reação natural ao conflito dentro do contexto organizacional é vê-lo como uma força disfuncional que pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas lamentáveis.
Mas, segundo o que já foi visto, o conflito sempre estará presente nas organizações. Qualquer que seja a razão (pessoal, interpessoal, etc.) e qualquer que seja a forma que assuma (explícito ou implícito), a sua origem reside em algum tipo de divergência de interesses que percebemos ou reais.

Tom Burns (sociólogo escocês) aponta que a maioria das organizações modernas fomenta vários tipos de manobras políticas, planejadas de tal modo que sistemas de competição e de colaboração coexistem simultaneamente. A própria hierarquia mais ou menos assegura tipos de luta competitiva sobre as quais prospera a política organizacional. A elaboração de orçamentos e de padrões de trabalho, a supervisão diária e o controle do trabalho, assim como a busca de oportunidades e de carreira, são freqüentemente caracterizados por formas sutis da arte de ganhar sem infringir as regras do jogo.

Ao mesmo tempo, as pessoas começam a
identificar-se com as responsabilidades e objetivos
associados ao seu papel específico, grupo de trabalho, departamento ou equipe de projeto de forma que sempre são levadas a valorizar a realização dessas responsabilidades e objetivos sobre e acima da realização dos objetivos organizacionais mais amplos.


Não raro muitos conflitos organizacionais se tornam institucionalizados, configurando atitudes, estereótipos, valores, crenças, rituais e outros aspectos da cultura organizacional. Nessa forma socializada, os conflitos subjacentes podem ser extremamente difíceis de identificar e distinguir.
O USO DO PODER
"O poder é o meio através do qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como."
Embora haja uma consciência cada vez maior da importância do poder para explicar os assuntos organizacionais, ainda não surgiu uma definição de poder "clara e consciente". O poder é visto de várias formas, como, por exemplo um recurso - alguma coisa que alguém possui, uma relação social caracterizada por um tipo de dependência, ou um tipo de influência sobre alguma coisa ou alguém.


De acordo com Robert Dahl, "o poder
envolve habilidade para conseguir que outra
pessoa faça alguma coisa que, de outra forma, não seria feita".

Existem variadas e ricas fontes de poder que instrumentalizam aqueles que querer dirigir e "agir de modo escuso", de forma a ir atrás de seus interesses com muitas das opções de fazê-lo. A seguir alguns exemlplos das mais importantes.

Autoridade Formal;
Controle sobre recursos escassos;
Uso da Estrutura Organizacional, regras e regulamentos;
Controle do processo decisório;

Controle do Conhecimento e da Informação;
Controle dos limites (fronteiras);
Habilidade de lidar com incertezas;
Controle da Tecnologia;
Alianças Interpessoais, Redes e Controle da “organização informal”;
Controle das contra-organizacoes;
Simbolismo e administração do significado;
Sexo e administração das relações entre os sexos;
Fatores estruturais que definem o estágio da ação;
O poder que já se tem;
Ambigüidade do podeEstereótipos Masculinos e Femininos tradicionais
Estereótipo Masculino
Lógico
Racional
Dinâmico
Empreendedor
Estratégico
Independente
Competitivo
“Líder e tomador de decisões”
Estereótipo Feminino
Intuitiva
Emocional
Submissa
Empática
Espontânea
Maternal
Cooperadora
“Oferece apoio e é seguidora leal”
Estratégias Femininas usadas na administração dos relacionamentos entre os sexos
Rainha Elizabeth I - Reina com mãos firmes tendo sempre que possível à sua volta, homens dóceis. Exemplo recente: Margareth Thatcher.
A Primeira Dama - Está satisfeita por exercer o papel da eminência parda: Tática adotada por muitas esposas da organização, tais como as secretárias executivas e assistentes especiais.

A mulher invisível - Tem perfil inexpressivo; tenta misturar-se com aqueles que estão à sua volta, exercendo a sua influência de todas as formas possíveis.
A mãe - Consolida o seu poder sendo maternal.
A mulher liberada - Joga duro e golpeia quando é golpeada. Fala abertamente e sempre defende o papel feminino.
A Amazona - É a líder das mulheres. Este estilo é especialmente bem sucedido quando se pode construir uma forte coalizão, colocando mulheres em posições de influência.

Dalila - Usa os seus poderes de sedução para colocar os homens ao seu lado numa organização dominada por eles.
Joana D’ Arc - Usa o poder de uma causa e missão comuns para transcender o fato de ser mulher, ganhando o apoio de todos os homens.
A Filha - Encontra uma “ figura de pai” pronto para agir como orientador e mentor.
Estratégias Masculinas usadas na administração dos relacionamentos entre os sexos
O Guerreiro - Freqüentemente, é adotada por executivos muito ocupados, sempre envolvidos em batalhas dentro da organização. Usada com freqüência para ligar as mulheres a papéis de apoiadoras devotadas.
O Pai - Utilizada para ganhar o apoio das mulheres mais jovens que procuram um mentor.
O rei Henrique VIII - Usa do poder absoluto para conseguir aquilo que quer, atraindo e descartando o apoio das mulheres de acordo com a sua utilidade.

O Sedutor - Usa sua sedução sexual (tanto real quanto imaginária) para conseguir apoio e favor das mulheres com quem trabalha. É um papel adotado por executivos a quem falta uma base de poder mais estável.
O Menininho - Utilizada para fazer “aquilo que se quer” - “Menininho bravo” que faz caprichos para criar movimento e forçar a ação. “Menininho queixoso e chorão” que tenta cultivar simpatia e o “Menino engraçadinho” que tenta conseguir favores, quando há problemas.

O Machão - Baseada em vários tipos de “comportamentos exibicionistas” que visam atrair e convencer as mulheres das suas proezas na organização. Usada sempre para desenvolver a admiração e o apoio das mulheres em posição inferior ou colateral.
O Amigo Sincero - estratégia utilizada para conseguir uma forma de parceria com colegas mulheres, seja como confidentes, seja como fonte de informação e orientação.
O Porco Chauvinista - Usada por homens que se sentem ameaçados pela presença das mulheres. Caracteriza-se pelo uso de vários rituais de degradação que procuram minar a posição da mulher e as suas contribuições.

ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES PLURALISTAS

Existem três diferentes estruturas sociais, baseadas nas características dos relacionamentos entre indivíduos e a sociedade, que podem ser utilizadas como referência para a compreensão das organizações e ideologias que determinam a prática gerencial. São elas: unicista, pluralista e radical.

As características unicistas são mais freqüentemente encontradas em organizações que desenvolvem uma cultura de coesão, baseada no direito da administração de administrar, especialmente aquelas que possuem uma longa e contínua história de administração paternalista. Nas organizações onde há distinção entre diferentes categorias de empregados (divisões entre operários e funcionários de escritório), encontradas em indústrias pesadas, ou onde há uma história de conflito entre administração e trabalhador, são vistas as características do modelo radical.

No modelo pluralista, as organizações são primariamente compostas por grupos de funcionários de escritório, particularmente onde haja lugar para os empregados adquirirem certa autonomia. A imagem da organização desenvolvida neste trabalho, é de uma estrutura pluralista, pois enfatiza a natureza pluralista de interesses conflitos e fontes de poder.


Uma das marcas típicas de um gerente pluralista é que ele se reconhece como um agente de poder e administrador de conflitos. Ele procura maneiras de usar o conflito como meio de promover os fins desejados. Têm a visão de que o conflito pode ser uma importante fonte de inovação, uma vez que encoraja as partes envolvidas a procurarem soluções para seus problemas de base, freqüentemente em benefício de todos. Conforme a maneira que encontra para manter o nível adequado de conflito, pode ser caracterizado em um dos seguintes tipos

O gerente pluralista deve ter a habilidade de “ler” as situações que se desenvolvem, para analisar corretamente cada caso, e escolher o melhor estilo para administrar o conflito, dependendo do tipo de comportamento que queira assumir, mais firme ou cooperador. Nem todos os conflitos podem ser produtivamente resolvidos através de meios pluralistas, principalmente aqueles entre administração e empregados em organizações radicalizadas

FORÇAS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA POLÍTICA

CONTRIBUIÇÕES

Ajuda a aceitar a realidade da política como um aspecto inevitável da vida organizacional. Encoraja a ver como toda atividade organizacional é baseada em interesse, e a avaliar todos os aspectos do funcionamento organizacional, com esta idéia em mente.

O modelo baseado nos interesses, conflitos e uso do poder, oferece um meio prático para a compreensão da dimensão política da organização, enfatizando o papel chave do poder na determinação dos resultados, preenchendo a deficiência de outras metáforas.
Ela supera a idéia de que as organizações funcionam como sistemas integrados. Ao contrário das metáforas das máquinas e dos organismos, que identificam este tipo de integração, esta acentua as tensões desintegradoras que surgem nas estruturas organizacionais, baseadas em conjuntos de diversos interesses. Estas tensões tornam mais difíceis as ações integradoras, fazendo com que surjam organizações com características de sistemas menos rígidos

Enfatiza o fato de que alguns objetivos organizacionais podem ser racionais para o interesse de algumas pessoas e não ser para outras. Em outras palavras, a racionalidade é sempre política, ninguém é neutro nas organizações. As pessoas, entre elas os administradores, usam a idéia de racionalidade como um recurso para perseguir os seus interesses políticos justificando ações que servem para alcançar suas aspirações pessoais de forma que pareça uma forma racional de um ponto de vista organizacional.

Politiza a compreensão do comportamento humano nas organizações. Deve-se reconhecer que as tensões entre os interesses particulares e organizacionais promovem incentivo para os indivíduos agirem politicamente. Estas manifestações não são tratadas como “egoísmo”, ou algo ruim, sugerindo-se a idéia de uma base estrutural e motivacional, de natureza essencialmente política, para estas ações.

Reconhece as implicações sócio–políticas dos diferentes tipos de organizações e dos seus papéis na sociedade. Ela propõe questões que são necessárias para uma adequada exploração das implicações políticas de uma organização.

LIMITAÇÕES

Quando se analisam as organizações do modo tratado pela metáfora, torna-se quase sempre possível ver sinais de atividade política confirmando a mesma. Desta forma, passa-se a ver política em todos os lugares, tentando encontrar intenções ocultas. O seu uso pode causar cinismo e desconfiança, devendo por isso ser usada com bastante precaução.

A análise dos interesses, dos conflitos e do poder facilmente dá origem a uma interpretação maquiavélica, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar todo mundo. Ao invés de usar a metáfora para gerar descobertas e ajudar a lidar com interesses divergentes, a mesma pode ser reduzida a um instrumento para servir melhor aos interesses pessoais. Esta circunstância enfatiza o pensamento de que as organizações seriam “selvas” , onde, não são possíveis empates. Desta forma, perde-se de vista as implicações mais gerais da metáfora, como a visão aristotélica da política como uma força construtiva da ordem social e a possibilidade de usar princípios políticos para examinar e reestruturar o relacionamento entre a organização e a sociedade.

Outra limitação diz respeito à questão sobre até que ponto as aplicações do pluralismo são meramente superficiais. Existem argumentações fortes que afirmam que os interesses diversos de indivíduos ou pequenos grupos podem ser melhor atendidos se houver uma afinidade do tipo “classe”. Outra argumentação parte da idéia de que mesmo que todos tenham acesso a fontes de poder, o poder final pertence aqueles capazes de definir o cenário da ação. Desta forma, o poder pluralista seria mais aparente do que real, estando restrito a resolução de assuntos superficiais. A metáfora política insiste de maneira exagerada sobre o poder e a importância do indivíduo, diminuindo a dinâmica do sistema, que determina o que se torna político e como a política se manifesta.

Terceirização Outsourcing


•Terceirização

•Terceirizar não é algo completamente novo, uma vez que se originou nos Estados Unidos, com o nome de outsourcing, no início da 2ª Guerra Mundial, e se consolidou após o seu término;
•No Brasil, foi introduzida um pouco mais tarde, pelas indústrias de automóveis;
•Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações brasileiras;
•A terceirização é uma das mais poderosas ferramentas de modernização empresarial, que visa a redução de custo e o aumento da qualidade, permitindo a organização concentrar-se no seu negócio principal;

•O que é Terceirização?

•Terceirizar significa passar adiante (terceiros) a responsabilidade pela execução de determinada atividade;
•Transferência da gestão parcial ou completa das atividades-meios da empresa, deixando que esta direcione seus esforços e recursos para as atividades-fins;
•Constitui a passagem de atividades e funções específicas a terceiros especializados;
•“Tecnologia que viabiliza a criação de um processo articulado de transferência a terceiros, das atividades chamadas acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa”;
•Terceirizar se constitui num processo que atende a ser permanente e planejado de transferência de atividades a serem realizadas pelos terceiros;
•Diferenças entre Outsourcing e Terceirização
A diferença esta na tradução da palavra, e como essa atividade esta sendo aplicada:
•Outsourcing está ligado a procura de “fontes" fora da organização ou país;
•De modo geral, no Brasil, o termo "outsourcing" está sempre relacionado com o fornecimento de tecnologia;
•Terceirização esta relacionada a procura dessas “fontes”, porem dentro do país, e a já bem conhecida terceirização de pessoal (mão-de-obra);
•Tipos de Terceirização
•Tipos de Terceirização
A terceirização pode ser classificada consoante dois critérios:
1.a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizado; e
2.o modo pelo qual se opera a terceirização;
•Tipos de Terceirização( 1 )
Segundo a natureza do trabalho que é terceirizado temos:
•funções da área tecnológica; e
•funções da área administrativa.
•Tipos de Terceirização( 2 )
Segundo o modo pelo qual a terceirização se opera temos:
•terceirização parcial; e
•terceirização total.
•Atividades a sofrerem Terceirização (Outsourcing)
•Sistemas de informação;
•Serviços de processamento; e
•Processos de negócios.
•Características da Terceirização
•Características em processo de contratação de empresas:
•Processo de interferência externa;
•Funções de apoio;
•Continuidade;
•Supervisão;
•Qualidade.
•O que não é Terceirização
•O que não é Terceirização?
•Algumas soluções rápidas para problemas organizacionais :
•Usar a terceirização como desculpa para desobrigar a empresa de encargos sociais e legais ou reduzi-los;
•Usá-la para reduzir benefícios concedidos às pessoas da organização;
•Demissão;
•Redução salarial.
•Conclusão: transferir atividades ou serviços É uma opção estratégica da gestão na organização e NÃO um mero recurso para enxugamento do pessoal.
•Benefícios da Terceirização
•Razões para se Terceirizar
•Razões de Ordem Financeira;
•Razões de Ordem Tecnológica;
•Razões Competitivas;
•Excelência operacional;
•Competência no negócio;
•Outros Pontos Positivos...
•Liberação de espaço na empresa;
•Criação de ambiente mais propício ao surgimento de inovações;
•Formalizações de Parcerias;
•Valorização Profissional;
•Estabelecimento de novas pequenas ou micro-empresas;
•Redução da dependência da comunidade em relação à empresa;
•Fatores Inibidores
•Fatores Inibidores / Pontos Negativos
•Necessidades de constantes revisões no contrato;
•Receio na contratação de um profissional não-qualificado;
•Barreiras Culturais entre as empresas envolvidas no acordo;
•Gastos excessivos com demissões;
•Receio a respeito de segredos empresariais;
•Criação de Laços Paternalistas;
•Problemas com leis;
•Comodidade da empresa, em relação à terceirizada;