Introdução à Administração

Culturas e Subculturas das Organizações

Cultura Organizacional

As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura.
Há três idéias que podem estar em uma organização:
grupo bem integrado;
'nós somos os melhores da empresa e pretendemos continuar assim';
grupos que pensam diferentes.
Estudo de Caso 1
A pesquisadora Linda Smircich ao estudar uma companhia de Seguros Americana percebeu que apesar da aparente cooperação amigável, existia uma segunda dimensão da cultura organizacional.
Essa divisão ocorreu porque a liderança, ao invés de estimular os seus funcionários, a explorar e resolver os seus problemas prefiriu
que os membros da empresa reprimissem suas diferenças, atravésde estímulos que não favoreceram a organização.
Nesse estudo de caso pode-se perceber como a cultura da empresa se desenvolve como um etos (por exemplo, ' vamos enterrar as nossas diferenças e manter a harmonia').
Para Gareth Morgan 'a natureza fundamental de uma organização se baseia tanto na cultura corporativa como na organização mais formal, através do organograma e nas normas de procedimentos... a cultura da organização possa ter sido o mais importante e único fator que se levanta entre o sucesso e o fracasso'.
Estudo de Caso 2
Esse estudo é da HP, uma firma do ramo da microeletrônica.
A empresa resolveu colocar a cultura grupal em funcionamento logo cedo na sua história, adotando uma política de que não seria 'uma companhia do typo admit e demote'.
A organização encourage ativamente valorise como entusiasmo pelo tabalho e encontros livres e abertos.
Estudo de Caso 3
Estudo da empresa Internacional Telephone and Telegraph (ITT).
Nessa empresa descobre-se outro tipo de cultura coorporativa. O estilo era o da competitividade, baseada na confrontação e intimidação.
A abordagem de Geneen (presidente da empresa)' motivava as pessoas pelo terror'.
O sucesso dos executivos da ITT foi alcançado, às custas de uma enorme pressão.
Nas reuniões, Geneen procurava explorar as fraquesas de seus executivos cortando seus argumentos.
Essa atitude levou muitos executvos ao lapso e ao choro, devido a enorme pressão.
Diferentes Culturas
Nesses estudos de casos encontramos três organizações que possuem culturas muito diferentes que foram criadas por estilos diferentes de liderança coorporativa.
'Focalizar os laços entre o estilo de liderança e a cultura organizacional frequentemente fornece descobertas-chaves sobre as razões pelas quais as organizações trabalham da maneira o que o fazem'.
É importante ressaltar que a cultura não é imposta sobre uma situação social; mas ao contrário, é algo que se desenvolve durante o curso de interação social.
Existem sistemas de valores diferentes que integram as organizações, formando um mosaico de realidades organizacionais, ao invés de uma cultura uniforme.
Divisões Subculturais
'Para muitas organizações as divisões são muito reais, resultando em um conjunto de subculturas profissionais que têm grande dificuldade de se comunicar umas com as outras'.
Essas subdivisões acontecem porque nem todos os membros estão completamente comprometidos com a organização. Ou porque as pessoas podem buscar estímulos diferentes em seu trabalho.
ContraCultura
'As manobras através das quais os membros da organização, algumas vezes são promovidos na carreira ou então, como interesses específicos podem resultar no desenvolvimento de coalizões sustentadas por conjuntos específicos de valores'.
Essas coalizões são desenvolvidas sob forma de contracultura, que se desenvolvem contra os valores organizacionais pelos os que estão
uformalmente no poder.
Estas divisões informais lutam pelo desejo de modelar a cultura da organização, essas lutas estão frequentemente ligadas a questões ideológicas.
Sindicatos
'Entre as culturas organizacionais as que mais s destacam são os sindicatos'.
'Filosofias, valores e normas da cultura sindical, frequentemente exercem importante impacto no mosaico da cultura, subcultura e contracultura que caracteriza a vida de qualquer organização.


À caminho da auto-organização:As organizações vistas como cérebros

Organizações como cérebros

A experiência de Karl Lashley:
As informações não estão centradas em pontos específicos do cérebro.
Se retirar determinadas quantidades do córtex do cérebro ele continua a desempenhar a sua função
Se remover peças de uma máquina (um rádio p.e.), ele deixa de funcionar.
Mas o que esta experiência com ratos tem a ver com as organizações?
Relação entre a organização e o cérebro:
Comunicação,comando e controle.
Adaptação às mudanças.
Capacidade de inteligência organizacional.
Mas como ?
Planejando !
Organizações como cérebros
Jay Galbraith e sua visão de organização:
Necessidade de planejamento
Utilização de procedimentos que visem reduzir a necessidade de informação – criação de tarefas autolimitadas.
Aumento da capacidade de processar informação – investimento em sofisticados sistemas de informação.
Organizações semelhantes ao cérebro.
Erra-se menos e ganha-se tempo e dinheiro!
Mas ainda assim as organizações podem ser tão inteligentes quanto o cérebro?
Organizações como cérebros
Segundo Herbert Simon ...Não!
As pessoas agem com base em informações incompletas.
São apenas capazes de explorar um número limitado de alternativas relativamente a uma decisão.
São incapazes de dar valores precisos aos resultados obtidos.
Estes fatos otimizam, fragmentam e inibem os
processos de tomada de decisão ao invés de torná-los
administráveis .
Organizações como cérebros
Então é inútil afirmar que as organizações se tornarão tão eficientes ?
De acordo com Herber Simon a organização é um reflexo da capacidade de informação.
Assim sendo...novas capacidades levarão a novos sistemas de organização.
As organizações futuramente poderão se auto-ajustarem sem a necessidade de uma organização física.
Temos que aprender a aprender.
CIBERNÉTICA e APRENDER A APRENDER.
Cibernética: Ciência que estuda comunicação, informação e o sistema de controle nas máquinas.
Do grego “Kubernetes”, que significa “homem guia”.
É um conceito que caracteriza processos de troca de informações através dos quais máquinas e organismos combinam-se em comportamentos de auto-regulação e aprendizagem;
Solução: Feedback negativo
Permite que um sistema se auto-regule,através de um processo de onde há detecção do erro e correção automática.
AS ORGANIZAÇÕES:
A cibernética realça 4 princípios chave para a aprendizagem nos sistemas:
Capacidade de prever, sentir, monitorizar e explorar o ambiente;
Relacionar essa informação ;
Detectar erros;
Iniciar uma ação corretiva.

Se isso acontecer, será criado um processo contínuo de informação e aprendizagem
INICIA O PROCESSO DE APRENDER A APRENDER
As organizações adquirem capacidade de auto questionamento, questiona-se a relevância das normas de funcionamento
O que permite aprender a aprender e se auto organizar
O PROCESSO DE APRENDER É A HABILIDADE DE PERMANECER ABERTO E FLEXÍVEL
Encorajar a abertura e flexibilidade;
Aceitar erros, pra que esses possam ser corrigidos;
Analisar e solucionar, reconhecendo a importância do ponto de vista;
Auto questionamento.
OS FUNCIONÁRIOS
Pró Ativos;
Qualificados;
Ter visão da empresa como um todo;
Capacidade de adaptação constante.
AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS ESTÃO FAZENDO ISSO?QUAL A DIFICULDADE QUE ELAS ENCONTRAM?
Muitas organizações falham, porque
Ausência de inovação;
Falta de motivação, interação entra as partes;
Estruturas fragmentadas;
Sistemas que recompensa o sucesso e pune as falhas;
Aquilo que as pessoas dizem é diferente daquilo que fazem.
Sistemas holográficos

Definição:
É a produção de uma imagem completa de cada uma das partes de uma empresa, o que tem muito em comum com o funcionamento de um cérebro.
PODEMOS TER COMO EXEMPLOS HOLOGRÁFICOS:...
A NEVEPois holograficamente é formada por uma grande imensidão branca...
Mas que de um modo um pouco mais complexo é formada por pequenas partículas de gelo.
O PLANETA TERRA Pois holograficamente é formado por uma grande esfera azul...Trás em sua complexidade...
CONCLUINDO...
Sistemas holográficos
O cérebro e a organização são comparados a um sistema holográfico, onde, as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes.
O cérebro tem um caráter holográfico, cada neurônio está ligado a centenas e milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento que é simultaneamente genérico e especializado.
Sistemas holográficos
Quando a organização é o assunto em evidência, repousa sobre estas bases...
Funções redundantes;
Variedade de requisito;
Aprender a aprender;
Mínima especialização critica.
Sistemas holográficos
Funções redundantes:
É um meio de se construírem os todos em cada parte, a especialização e generalização.
Sistemas holográficos
Variedade de requisito:
Ajuda a promover orientações práticas para o planejamento das relações parte-todo, mostrando exatamente quanto do todo precisa de estar em cada parte.
Sistemas holográficos
Aprender a aprender:
Mostram como se podem desenvolver capacidades de auto-organização, num aspecto geral.
Sistemas holográficos
Mínima especialização critica:
Numa organização deste tipo mostram como se podem desenvolver capacidades de auto-organização num âmbito individual.
Organizações como cérebro.Bibliografia:
MORGAN, G. Imagens da Organização. Cap. 04. A caminho da auto-organização: as organizações vistas como cérebros. São Paulo: Atlas, 1996. pág. 81 – 113.

A natureza entra em cena

As organizações vistas como organismos
É possível pensar nas organizações como organismos.
As organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades.
Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes.
As organizações vistas como organismos
Exatamente como os animais, nota-se que certas espécies de organizações estão mais bem “adaptadas” para determinadas condições ambientais do que as outras.
Na verdade, os problemas levantados pela visão mecanicista da organização levaram muitos teóricos organizacionais a abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se sobretudo na biologia como fonte de idéias para refletir sobre as organizações.
As organizações vistas como organismos
Isso gerou um tipo de biologia na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia social.
De maneira geral, essas idéias têm enorme impacto sobre a forma de se pensar a respeito das organizações.
Todos sabem que os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados para tarefas que devem desempenhar e que o processo da motivação depende de se permitir às pessoas atingirem recompensas que satisfaçam as suas necessidades pessoais. Todavia, no começo deste século essa idéia não era óbvia.
Os estudos de Hawthorne, no inicio, estavam principalmente preocupados com a investigação das relações entre condições de trabalho e a incidência de fadiga e monotonia entre os empregados.
À medida que a pesquisa progrediu, todavia, abandonou assa estreita perspectiva taylorista para focalizar muitos outros aspectos da situação de trabalho, incluindo atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho.
Esses estudos mostraram bem claramente que as atividades de trabalho são tanto influenciadas pela natureza dos seres humanos como pelo planejamento formal e que os teóricos organizacionais devem prestar muita atenção ao elemento humano da organização.
Teorias da motivação apresentam o ser humano como um tipo de organismo psicológico que luta para satisfazer a suas necessidades numa busca de complementos crescimento e desenvolvimento.

Essa teoria sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes tipos, fisiológicos, sociais e psicológicos.
Teve implicações muito graves, pois considerou que as organizações burocráticas, que procuravam motivar os empregados através do dinheiro ou simplesmente por oferecerem segurança no emprego, confinavam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da hierarquia de necessidade.
Muitos teóricos em administração perceberam, com rapidez, que os cargos e as relações interpessoais poderiam ser redesenhados para criarem condições de crescimento pessoal que simultaneamente ajudariam as organizações a atingir os seus propósitos e objetivos.
Assim sendo, a idéia de integrar as necessidades individuais e organizacionais transformou-se numa poderosa força.
Atenção especial foi dada à idéia de que, fazendo os empregados se sentirem mais úteis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia , responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possível, isto seria um meio de desenvolvê-los mais no seu trabalho.
Desenvolvidas de incontáveis maneiras, essas idéias oferecem uma excelente base para o desenvolvimento daquilo que é agora conhecido como administração de recursos humanos.
Durante os anos 60 e 70, pesquisadores em administração e organizações deram, então, muita atenção em conceber o planejamento do trabalho como:
Um meio de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho;
Melhorando a qualidade do trabalho;
Reduzindo o absenteísmo e o giro de mão-de-obra, bem como, acidentalmente, ganhando quase sempre muita publicidade ao fazerem isso.
Quando se reconhece que os indivíduos, os grupos e as organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção volta-se invariavelmente para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir varias formas de sobrevivência.
Desenvolvido no nível teórico, o enfoque dos sistemas abertos gerou muitos conceitos novos para se pensar nas organizações.
(...) Isso gerou um tipo de biologia na qual as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia social.
AQUI VC PODE COLOCAR UMA FOTO DE UMA MOLÉCULA PARA FAZER UMA COMPARAÇÃO
Surpreendentemente, como possa parecer agora, os teóricos da administração clássica deram relativamente pouca atenção ao ambiente.
Trataram a organização como um sistema mecânico “fechado” e se preocuparam com os princípios de planejamento interno.
A visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de organização tendo-se em mente o ambiente.
Um segundo aspecto do enfoque de sistemas abertos é aquele que define uma organização em termos de subsistência inter-relacionados. Sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contem conjuntos dentro de conjuntos. Dessa forma, as organizações contem indivíduos que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais maiores, e assim por diante.
Os teóricos de sistemas gostam de pensar sobre as relações intra e interorganizacionais nesses termos, usando configurações de subsistemas para descrever padrões-chaves de necessidades e interconexões. Assim sendo, a visão sociotecnica da organização discutida anteriormente é freqüentemente ampliada para levar em conta as relações entre os requisitos técnicos sociais, administrativos, estratégicos e ambientais.
Um terceiro aspecto no uso pragmático do enfoque sistêmico reside na tentativa de estabelecer harmonia entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais. Assim como o enfoque socio-técnico do trabalho enfatiza a importância de balancear os requisitos humanos e técnicos, a teoria dos sistemas abertos encoraja mais genericamente o balanceamento de subsistemas.
Coletivamente, essas idéias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertação do pensamento burocrático e de realizar o processo de organização de maneira que atenda aos requisitos do ambiente. Estas descobertas são, agora, freqüentemente rotuladas dentro da perspectiva conhecida como “teoria da contingência” e da pratica do desenvolvimento organizacional.
A teoria contingencial: a adaptação da organização ao ambiente
•”Organizações são sistemas abertos que necessitam cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstancias ambientais”.
•”Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual está lidando”.
•”A administração deve estar preocupada acima de tudo em atingir ‘boas’ medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser necessários para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização e tipos bem diferentes ou ‘espécies’ de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes”.
Ao focalizar empresas em diferentes ramos industriais, Burns e Stalker ilustraram que, quando a mudança no ambiente se torna a ordem do dia, estilos abertos e flexíveis de organização são necessários.
A idéia de Burns e Stalker de que é possível identificar um contínuo de formas organizacionais, que se classificam de mecanicista até orgânica, e de que formas mais flexíveis são necessárias para lidar com ambientes em mudança, recebeu apoio de outros estudos conduzidos nos anos 50 e no começo da década de 60
Os resultados obtidos por Joan sugerem que a organização burocrático-mecanicista deve ser apropriada para empresas que usam tecnologia de produção em massa, mas aquelas onde a produção é unitária necessitam de uma abordagem diferente.
Também sugeriram que dada qualquer tecnologia, uma gama de possíveis formas organizacionais podem ser utilizadas.
Ao Joan propor que organizações eficazes compatibilizam estrutura e tecnologia, demonstrou que esta relação foi uma escolha estratégica. Burns e Stalker também assumiram uma posição semelhante quando salientaram que não havia absolutamente nenhuma garantia que as empresas descobrissem a maneira adequada de organização para lidarem com seu ambiente.
Diferentes tipos de organizações são necessárias para lidar com diferentes condições de mercado e de tecnologia.
Organizações que operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna, ou seja, entre departamentos, do que aquelas que estão em ambientes menos complexos e mais estáveis.
Indústria de plásticos: Ambiente turbulento.
Indústria de contêineres padronizados: Ambiente estável.
Indústria de alimentos: meio às duas.
Os resultados obtidos por Lawrence e Lorsch apoiaram as hipóteses elaboradas, mostrando que as empresas de sucesso em cada um dos ambientes atingiam um grau apropriado de diferenciação e de integração e que o grau de diferenciação entre os departamentos tendia a ser maior na indústria de plástico do que na de alimentos que era, por sua vez, maior do que aquele da indústria de contêineres padronizados.
O estudo mostrou também que o grau de diferenciação requerido para os estilos administrativos e organizacionais entre os departamentos variava de acordo com a natureza da indústria e seus ambientes e que o grau apropriado de interação era também necessário para ligar as partes diferenciadas entre si outra vez.
Usando a idéia desses autores, é possível concluir que, mesmo no contexto dinâmico de uma empresa eletrônica, onde a ética dominante pode ser a de permanecer aberta, flexível e inovadora, podem existir exceções à regra.
A variedade de tipos
Entre os anos 60 e 80, centenas de estudos e pesquisas enfatizaram mais o trabalho de especificar as características organizacionais, bem como seu sucesso em lidar com diferentes atividades e condições ambientais. Estes estudos acrescentaram ricas descobertas ao contínuo mecanicista-orgânico desenvolvido por Burns e Stalker.
A máquina burocrática;
A forma departamentalizada;
A burocracia profissional;
A estrutura simples;
Adhocracias.
A máquina burocrática e a forma departamentalizada
Tendem a ser ineficazes, exceto sob condições nas quais as tarefas e o ambiente sejam simples e estáveis. Apropriadas para empresas orientadas para a “produção” ou para a “eficiência”.
A burocracia profissional
Modifica os princípios do controle centralizado para permitir maior autonomia ao pessoal, sendo apropriada para lidar com condições relativamente estáveis em que as tarefas sejam relativamente complicadas. Apropriada para universidades, hospitais, etc.
A estrutura simples e “adhocracia”
Trabalham melhor em ambientes instáveis. A primeira compreende freqüentemente um presidente. A organização é muito informal e flexível e é ideal para se atingirem mudanças e manobras rápidas. Esta forma de organização funciona muito bem para empresas empreendedoras, onde a rápida tomada de decisão é valorizada.
Saúde organizacional e desenvolvimento
Como atingir uma boa “forma” na prática? Sem dúvida, é valido falar da necessidade de adaptar as organizações às circunstâncias ambientais, bem como da necessidade de assegurar que as relações internas sejam balanceadas e adequadas.
Qual a natureza do ambiente organizacional?
Que tipo de estratégia está sendo adotada?
Que tipo de tecnologia (mecânica ou não mecânica) está sendo usada?
Que tipo de pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro na organização?
Como a organização está estruturada e quais são as filosofias administrativas dominantes?
A tarefa de empreender mudança e desenvolvimento organizacional bem-sucedidos, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões em jogo de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. Na natureza, descobre-se que os organismos são dotados de um padrão harmonioso de relações internas e externas como um resultado da evolução. Nas organizações, todavia, o grau de harmonia interna, bem como o ajustamento com o meio ambiente, são produtos da decisão humana, da ação e da falta de ação de tal forma que a incongruência e o conflito sejam freqüentemente a regra.
Seleção natural: a visão da população – ecologia das organizações
O ambiente é fator crítico na determinação de quais organizações terão sucesso ou não.
Enfrentando novos tipos de competições empresas podem aparecer e desaparecer.
Uma empresa com bons funcionários, tende a sobreviver na disputa com outros competidores
Muitos teóricos elogiam a visão população-ecologia, mas também acreditam que essa seja uma teoria muito determinística.
Ecologia organizacional: a criação de um futuro compartilhado
As organizações e os seus ambientes estão engajados em um padrão de criação mútua, em quer cada um produz o outro.
Forças e limitações da metáfora orgânica
Uma das primeiras forças provêm da ênfase colocada na compreensão das relações entre as organizações e os seus ambientes.
O 2º ponto forte é a administração das organizações com freqüência pode ser melhoradas.
Uma 3ª principal vantagem é que a organização sempre tem outra escolha.
A 4ª importante força é que ela põe em evidência a virtude da organização no processo de inovação.
Finalmente a metáfora faz importantes contribuições através de uma orientação sobre “ecologia” e relacionamentos interorganizacionais.
Sempre existe, em uma empresa, aquele que não trabalha em conjunto, e esse tende a ser excluído da empresa.
E acima de tudo, as organizações fundamentalmente depende, para viver, das ações criativas dos seres humanos.